Очевидно, что ошибки менеджмента, возможные в прежние времена, совершенно недопустимы сегодня, когда чистая прибыль и качество работы каждого сотрудника находятся под постоянным контролем.
Мы попросили пятерых руководителей высшего уровня рассказать об уроках, которые они вынесли из экономического спада, случившегося в США в начале 2000-х годов, и о тех приемах, которые, по их мнению, помогут менеджерам добиться успеха в любой экономической ситуации.
«Я никогда не повторю этой ошибки». Такие слова повторяют сегодня многие менеджеры по маркетингу и продажам. Они анализируют прошлые неудачи, пытаясь понять, как действовать в новых экономических условиях.
Экономический спад преподнес управленцам горький урок. Они уже не могут позволить себе столь торопливо нанимать на работу такое большое число людей.
Они испытали последствия непродуманных маркетинговых стратегий и понесли урон из-за пренебрежения деловыми контактами.
Положение налаживается, но экономический ландшафт изменился навсегда. Ана Дутра, глава агентства Mercer Management Consulting, говорит: «Вы постепенно приходите в себя, но теперь в вашем распоряжении меньше продавцов и меньше денег, конкуренты стали агрессивнее, а покупатели – умнее».
Двигаясь вперед, руководители не должны повторить ошибки, совершенные ими и их коллегами до начала спада.
В одних случаях даже ветераны продаж и маркетинга получили извещения об увольнении. В других – постоянное ожидание очередного снижения продаж, нового падения курса акций и еще одного рыночного провала создали атмосферу трусости и нерешительности. Менеджеры не горели желанием нарушить сложившееся положение, пусть даже и мрачное, но оказалось, что инертность никак не помогает им повысить прибыльность своих предприятий.
В момент улучшения экономической ситуации бездействие тем более недопустимо. Руководители получили возможность поднять уровень продаж и расти профессионально. Для этого их действия должны быть продуманы и взвешены заранее.
Что это за действия? Мы поговорили с пятью руководителями высшего уровня, одни из которых были уволены из своих компаний, другие сохранили посты. Мы спросили их, что они планируют поменять в дальнейшей работе. Каждый предложил свой рецепт достижения успеха.
Следите за эффективностью работы продавцов
«Объем продаж скрывал низкую эффективность работы», – так Крис Куртис, вице-президент по продажам и обслуживанию северного подразделения компании Schneider Electric, охарактеризовал ситуацию конца 90-х. Именно в это время менеджеры, в том числе и он сам, в погоне за объемами продаж прекратили уделять внимание эффективности работы внутреннего отдела продаж. «Мы были опьянены объемами», – добавляет Куртис.
Когда настали тяжелые времена, множество компаний было вынуждено уволить тысячи сотрудников. Штат Schneider Electric за период с 2001 по 2003 год сократился, по словам Куртиса, с восемнадцати с половиной до шестнадцати тысяч работников.
Сам Куртис извлек из пережитого полезный урок. По его замечанию, «независимо от экономической ситуации надо год за годом повышать чистую производительность». Это требует тщательного анализа работы команды продавцов, особенно когда она немногочисленна.
«Вы должны сделать прозрачной производительность каждого сотрудника. Если вы не станете постоянно поднимать планку, в вашей организации будут выживать середняки, ничего не желающие менять в своей работе. А если у вас средняя команда, то и результат не поднимется выше среднего», – говорит Куртис.
Питер Минк, партнер Cohn Consulting Group, отмечает, что во время кризиса большинство менеджеров предпочли «спрятать головы в песок», вместо того чтобы заняться своими командами. Многие из них попросту находились в стороне и следили лишь за цифрами. Сейчас менеджер должен покинуть свой кабинет и работать над развитием компетенции своих торговых представителей. Даже если для этого ему придется ездить на встречи с клиентами вместе с ними.
Schneider Electric, по словам Куртиса, преодолела последствия экономического спада благодаря переменам, которые менеджеры компании начали осуществлять в середине 2003 года. Руководство стало действовать прагматичнее и потребовало от подчиненных большей исполнительности и персональной ответственности. «Сокращение штата, – продолжает Куртис, – конечно, оптимизировало структуру наших издержек, но не повысило качества работы. Я считал, что можно найти лучший способ борьбы за продуктивность».
Компания стала оценивать эффективность работы своих торговых представителей не только на основе объема продаж, но и с помощью целого ряда дополнительных показателей: объема продаж на одного сотрудника, маржи на одного сотрудника и уровня продаж на одного внешнего инженера. Впервые был серьезно поставлен вопрос, почему одни из торговых представителей работают лучше, чем другие. Schneider Electric начала более тесно сотрудничать с ними и детально исследовать качество управления продажами. На основании полученных данных те, кто не справлялся со своей работой, были перемещены на другие позиции или уволены. «Удалив некомпетентных сотрудников, вы видите, где ваши бизнес-процессы неэффективны. Вы начинаете отчетливо понимать это именно в тот момент, когда все эти люди уже не работают у вас», – говорит Куртис.
Он хочет, чтобы его продавцы проводили 50% своего времени непосредственно с клиентами. Сейчас они отдают работе с ними только 35% времени. Компания начала ставить перед продавцами цели каждый квартал, а не раз в год. Куртис так объясняет это решение: «Если ежеквартально повышаешь планку, то и результаты появляются быстрее. Вообще же мы стали намного осведомленнее о качестве работы наших сотрудников и лучше представляем себе, как можно повысить их продуктивность. Компания должна постоянно совершенствоваться, независимо от того, как ведет себя рынок».
Все время совершенствуйтесь
Джордж Кригсхойзер был уволен 1 апреля 2003 года, прямо в День дураков.
«В течение двух лет я закрывал, распродавал и консолидировал различные направления нашего бизнеса, поэтому сразу понял, что это не шутка», – так Джордж говорит о неожиданном телефонном звонке своего тогдашнего босса.
В то время Кригсхойзер, ветеран с 27-летним стажем в сфере ритуальных услуг, работал менеджером по развитию в хьюстонской компании Service Corporation International (SCI). Ему подчинялись пять менеджеров по продажам.
Джордж так описывает сложившуюся ситуацию: «Наша индустрия переживала упадок. Еще в 80–90-е годы компания SCI начала сворачивать свою деятельность на территории Америки. Я был вынужден распродать третью часть бизнеса, а когда приходит упадок, компании избавляются от ставших ненужными людей. Это случилось и со мной. В один прекрасный день мне сказали: «Настала твоя очередь».
«В жизни каждого наступает момент, когда начинаешь довольствоваться приобретенными навыками. Ты можешь ежегодно ставить перед собой некие личные цели, но с течением времени корпоративные цели отодвигают их на второй план. А личные цели все-таки должны иметь приоритет перед целями бизнеса. В противном случае тебе недостанет умения, чтобы выстоять в конкурентной борьбе».
Хотя потеря работы была результатом сокращения штата, Кригсхойзер жалеет, что к моменту ухода из SCI он плохо разбирался в компьютерных программах: «Если бы в те годы я умел пользоваться интернетом, компания, несомненно, ценила бы меня гораздо больше». Сожалеет он и о том, что не нашел времени освоить хотя бы базовые программы Microsoft, такие как PowerPoint, Excel и Word.
По словам Питера Минка, управленцы должны постоянно совершенствоваться (в том числе во владении компьютером), чтобы их рассматривали как по-настоящему ценный ресурс. «Освоение новых технологий чрезвычайно полезно как для саморазвития, так и для развития команды продавцов», – говорит он.
Оглядываясь назад, Кригсхойзер жалеет, что у него не было чуткого наставника, ведь, как и любой другой руководитель, он постоянно ощущал себя одиноким. Джордж полагает, что каждому начальнику нужен наставник или человек одного с ним положения, с которым он мог бы поделиться своими мыслями и планами. Сейчас он нашел таких людей: это руководители Maids Home Services; его свояки, владеющие компанией, которая занимается чисткой и уборкой; и его жена, помогающая ему вести бизнес. «Когда ты вошел в определенную колею, необходим тот, кто поможет тебе из нее выбраться. В противном случае ты не сможешь взглянуть не себя со стороны», – объясняет Кригсхойзер.
Грамотно тратьте маркетинговые деньги
Билл Мерфи занимался гостиничным бизнесом 25 лет, вплоть до увольнения в прошлом январе. Еще совсем недавно он работал вице-президентом по продажам и маркетингу в Sonesta International Hotels Corporation, расположенной в Бостоне. В его непосредственном подчинении было восемь человек, а всего Мерфи контролировал работу 65 сотрудников.
После стольких лет работы в гостиничном бизнесе Мерфи точно знает, чего стоит сделать имя компании узнаваемым. Для достижения этой цели нужны и грамотная реклама, и прямые продажи, и работа с общественностью, и конкурентные цены, и электронные рассылки, и хороший сервис. Без всего этого успеха не добиться. Вот почему Мерфи, который владеет сейчас двумя франшизами компании Budget Blinds, использует любую возможность, чтобы оповестить о своей фирме 70 тысячам жителей близлежащего района.
При поддержке Budget Blinds Мерфи рекламирует свои услуги по кабельному телевидению на канале Learning Channel, в журналах Country Home и Traditional Home, а также с помощью прямых электронных рассылок.
«Все, что делает Budget Blinds, делаю и я, – говорит Мерфи. – Мы стремимся к синхронности наших действий. Если, например, фирма проводит большую рекламную кампанию в конце марта – начале апреля, когда люди традиционно покупают жалюзи и шторы, я делаю то же самое, но в местных СМИ».
Мерфи не брезгует ходить и по домам. «Мы часто обходим потенциальных клиентов, предлагая свою продукцию и исследуя рынок. Не стоит отказываться от легкого заработка», – говорит он.
Зачем столь «агрессивные» методы? Просто Мерфи считает, что сидеть сложа руки в ожидании благоприятной экономической ситуации бессмысленно. Нужно самому прорубать дорогу к новым покупателям. Поэтому, выходя на любую деловую встречу, он прихватывает с собой рекламные материалы и по пути раздает их: вдруг кому-то нужны жалюзи?
Мерфи вспоминает день, когда он и его жена позвонили в одну компанию из сферы недвижимости и предложили организовать презентацию для риелторов. С их помощью Мерфи хотел предложить свои товары покупателям домов. Билл добился своей цели, но его поразило, что и сами риелторы заинтересовались жалюзи и после окончания презентации некоторые приобрели их для себя. «Мы получили семь или восемь заказов», – вспоминает он.
Мерфи часто устраивает презентации дома и в офисе. Отказавшимся он перезванивает потом еще раз, чтобы обсудить альтернативные условия оплаты и попытаться все-таки совершить продажу.
Билл считает, что при любой экономической ситуации нужен многосторонний подход к делу, ведь никогда не предугадаешь, какая именно тактика сработает.
Точно определите, кому нужна ваша продукция
В 1998 году Роберт Тас возглавлял отдел продаж в компании, разрабатывавшей базы данных. Он создал команду продавцов из десяти, как сам он утверждает, «высококлассных специалистов».
Несмотря на талант команды, товар не продавался. По словам Таса, вины продавцов в этом не было. Просто их продукт оказался ненужным рынку. Через два года компания обанкротилась.
Теперь Тас – вице-президент по продажам и маркетингу в компании Tacoda Systems Inc., производящей программное обеспечение. Вспоминая прошлое, он говорит, что их ошибка состояла в том, что они набрали слишком много людей, переоценив свои силы.
Отрезвляющий опыт пережил Тас и в 2000 году в компании Finjan Software, которая разрабатывает антивирусные и защитные программы.
«Мы продавали их напрямую, и однажды нам повезло: мы заключили крупную сделку и получили кучу денег. Удача вскружила нам голову. Нам показалось, что и дальше все пойдет как по маслу. Мы распили шампанское и стали верить в собственный бред. Никто не задал себе вопрос: «В состоянии ли мы построить жизнеспособный бизнес?»
Скоро Тас и его команда поняли, что не могут повторить или развить свой успех. «Одна крупная удача не делает погоды: среди сотрудников начались конфликты и взаимные обвинения. Но не эти дрязги были проблемой; дела шли плохо из-за того, что у нас отсутствовал рынок сбыта», – говорит Тас. Он утверждает, что прошлые ошибки научили его всегда честно отвечать себе на главный вопрос: есть ли у нас вообще рынок сбыта?
Майк Вайсел, руководитель бостонского офиса компании Mercer Oliver Wyman (подразделение Mercer Management Consulting), считает, что есть еще два важных вопроса, на которые любой руководитель должен ответить для себя: знаем ли мы, какой клиент приносит нам наибольшую прибыль, и действительно ли у нас есть выгодные предложения для такого клиента? Четкий ответ на эти вопросы даст, по мнению Вайсела, каждой компании возможность занять свою нишу на рынке и наращивать продажи без привлечения дополнительного персонала.
Тас тоже полагает, что первостепенная задача для любой компании – четко определить потребителя своих услуг и выбрать маркетинговую стратегию, рассчитывая именно на этого потребителя. Такой подход он успешно применяет и в своей сегодняшней работе в Tacoda Systems Inc.
«Сейчас мы работаем главным образом на рынке газет. Это наше важнейшее направление, которое служит трамплином для проникновения в другие области, такие как финансовые услуги и развлечения. Мы бы ничего не добились, если бы не сконцентрировали свои усилия», – говорит Тас.
Не сжигайте за собой мосты
Тэнис Корнел поняла, что сейчас произойдет, в тот момент, когда увидела в кабинете генерального директора руководителя отдела персонала. В мае 2003 года она работала вице-президентом компании SBC Alliance, входящей в группу WilTel Communications. Когда ей позвонил шеф Джефф Стори и попросил зайти к нему в офис, Тэнис даже не предполагала, что темой разговора станут условия ее отставки.
«Я никак не ожидала этого, хотя и видела, что в компании что-то не ладится», – признается Тэнис, которая сама до разговора с шефом была вынуждена уволить значительную часть своих сотрудников.
Потеря работы стала для Корнел горьким опытом. Но, как она говорит, «именно тогда я поняла, что не стоит думать, будто ты незаменим и что с тобой ничего не может случиться, если ты прекрасно справляешься с работой. Может».
К счастью для Корнел, теперь вице-президента по продажам в компании Level 3 Communications, она пользовалась поддержкой и уважением своего шефа Стори, который дал ей рекомендации на следующее место работы. Эти рекомендации очень пригодились. Корнел окончательно укрепилась в мысли, что нормальные отношения на работе следует поддерживать и развивать. «Связи и контакты, которые ты накапливаешь за время профессиональной деятельности, имеют очень важное значение. Сложно сказать, когда они могут пригодиться, так что не следует сжигать за собой мосты», – говорит она.
Питер Минк, партнер Cohn Consulting Group, считает, что это прекрасный совет, ведь твой конкурент однажды может стать твоим боссом. И если ты играешь честно и по правилам, не будет никаких проблем.
Корнел добавляет, что «даже в самой плохой экономической ситуации найдется работа для достойного человека, поэтому твои связи и репутация всегда помогут в трудную минуту».
Сегодня Корнел, которой подчиняются руководители шести подразделений компании Level 3 Communications, старается лично побеседовать со всеми специалистами по найму, приходящими в ее офис. «Я всегда готова помочь им найти кого-то или заполнить позицию, – говорит Тэнис. – Если в твоей жизни наступит полоса неудач, люди, которым ты оказал поддержку, помогут тебе».
Корнел все еще новичок в Level 3 Communications, поэтому она много времени уделяет налаживанию отношений с коллегами. Тэнис устраивает личные встречи с руководителями различных отделений, чтобы понять, как лучше работать с ними. «Для меня действительно важно, чтобы мы как можно скорее стали по-настоящему дружной командой и чтобы нам было комфортно друг с другом», – признается она.
