От балласта – к балансу

Компании, в которых наблюдается излишек менеджеров среднего звена, рано или поздно рискуют увязнуть в организационных проблемах. Ну а экономический кризис - самое время подумать, сколько менеджеров должно быть в вашей команде для эффективного управления сотрудниками.

Парадоксально, но факт – то, что вы столкнулись с появлением балласта менеджеров, вовсе не так уж плохо. Дело в том, что что такая тенденция характерна для успешных, быстроразвивающихся компаний. В период бурного роста появляются новые направления, автоматом запускаются продукты, начинается региональная экспансия, соответственно меняется оргструктура. «Все происходит стремительно, и у руководства нет времени все детально обдумать, - делится соображениями генеральный директор крупной IT-компании. – К примеру, решить, как новый региональный директор, сидящий в Москве, сможет курировать процессы на местах, как выстроит отношения с уже сложившимися командами. Притом сам новоявленный топ-менеджер тоже не понимает, чем конкретно он может помочь регионам, но уже полон решимости назначить себе подчиненных - ответственных за северо-запад, восток и т.д.». Затраты на управленческий аппарат растут, а скорость реагирования стремительно падает: решения, которые нужно принимать оперативно, «размываются» по людям. Такая ситуация, кстати, не редкость и в компаниях, начинавших еще в советские времена: на заводах, промышленных предприятиях, в различных министерствах.

Урегулировать раздутую управленческую структуру можно с помощью выставления своим менеджерам KPI (Key Performance Indicators - ключевых показателей эффективности). Чтобы дать правильные KPI, надо детализировать процессы. В этот момент часто выясняется, что они не совсем оптимальны. Вы можете с удивлением обнаружить, что кому-то из сотрудников поставить цели не удается, потому что они уже стоят перед другим руководителем, у которого есть все инструменты для их достижения.

В то же время существуют определенные правила внедрения KPI - ваши требования должны относиться к бизнесу, быть точно привязанными ко времени, измеримыми и - что немаловажно - достижимыми. Распространенная ситуация: ваш региональный директор отвечает за продажи на местах, но цену продукта определяет директор по продажам в Москве, при этом сильно ее задирая. Как поступить? Прежде всего решите для себя, каких результатов вы ждете от менеджеров. Допустим, как сказано выше, вы хотите поставить региональному директору KPI - увеличить продажи на определенный процент. Однако понимаете, что у него нет рычагов для достижения этой цели. Хорошо, пусть он занимается региональным маркетингом, думаете вы. Но такой KPI уже стоит перед директором по маркетингу.

В этом случае стоит подумать над перераспределением функций. Возможно, сотрудника следует отправить на развитие нового бизнеса, если все остальные справляются со своими KPI. Если же результаты за прошлый год неутешительны (директор по маркетингу провалил прошлогодний KPI по своему направлению, а директор по продажам и вовсе не занимался регионами), тогда можно оставить регионального директора, но наделить его соответствующими полномочиями (формирование цен, маркетингового плана и его реализация в регионах).