Почему в большинстве компаний маркетинг – полный отстой

Вот шесть главных причин, из-за которых у огромного числа компаний маркетинг из рук вон плох.

1. Они на самом деле не понимают, что такое маркетинг, но хотят во что бы то ни стало потратить на него деньги. У нас был клиент, производитель красок. Руководство этой фирмы вбило себе в голову, что им жизненно необходим рекламный буклет. Мы снова и снова повторяли менеджерам, что это совершенно неоправданные расходы, но они были убеждены, что без буклетов краску никак не продать. Наконец нам надоело биться головой о стену, и мы сделали им прекрасный буклет, подробно рассказывающий о деятельности компании. Они напечатали сразу 10 тысяч штук. Через год мне довелось вновь посетить эту фирму. Зайдя на на склад, я обнаружил там… 9 850 экземпляров буклета. Я поинтересовался причиной. «Они стоят по полтора доллара, - последовал ответ. – Вы что, думаете, мы их будем рассылать куда попало?»
   
    
2. Они становятся жертвами расхожих мифов. Скажем, они слышали, что продвижение по электронной почте неэффективно, и с ходу отвергают этот инструмент. Или разделяют популярное мнение, будто 1% откликов на почтовые рассылки – это выдающийся результат, признавая тем самым, что вполне нормально промахнуться 99 раз из 100. Однако маркетинг не терпит обобщений, каждая ситуация здесь по своему уникальна. Вот почему вы должны эксперимнтельным путем подобрать для себя оптимальные инструменты. Допустим на мгновение, что верховный судья Соединенных Штатов Вильям Ренквист решит в один прекрасный день, что ограничения скорости на дорогах противоречат конституции. Чтобы распространить эту информацию, он рассылает официальное уведомление при помощи электронной или даже столь нелюбимой маркетерами обычной почты. «Свяжитесь со мной, и я пришлю вам справку, которая освободит вас от уплаты штрафов за превышение скорости». Как по-вашему, прочтут люди его письмо? И насколько отклик на него превысит пресловутый 1%? Я думаю, он выставит полными идиотами тех, для кого этот самый 1% - предел мечтаний.
   
    
3. Они не устраивают массированного наступления. Множество фирм используют лишь один маркетинговй инструмент – скажем, печатную рекламу. Тем самым они сбрасывают со счетов потребителей, которые ничего не читают или привыкли искать информацию в интернете. Вы должны все время настигать покупателя. Именно в этом сила Coca-Cola. У нее потрясающий маркетинг. Она на каждом шагу. Вы на каждом шагу встречаете ее грузовики, холодильники, рекламу – перечислять можно без конца. Куда ни кинь взгляд, везде маркетинг Coca-Cola. То же самое можете сделать и вы, пусть и в меньшем масштабе. Сеть Lillian August торгует дорогой мебелью и состоит из пяти салонов в штате Коннектикут. Ее годовой маркетинговый бюджет выглядит мизерным по сравнению с бюджетом Coca-Cola – всего лишь 1 миллион долларов. Однако эта компания умудряется присутствовать везде, где есть шанс попасться на глаза целевой аудитории: в местном выпуске воскресного номера New York Times, на рекламных щитах около своих магазинов; в изданиях, посвященных архитектуре и дизайну интерьера. Широкой известностью пользуются и благотворительные программамы компании в Американской ассоциации по борьбе с болезнями сердца (American Heart Association).
   
    
4. Они проводят дорогостоящие кампании и акции, лишенные всяких признаков творческой мысли. Копируя действия конкурентов, вы не займете лидерских позиций на рынке, даже если копия будет лучше оригинала. Возьмите шикарные ролики с автомобилями, что с того, что ваш автомобиль смотрится лучше, закладывая виражи на извилистой дороге? Покупатели все равно не смогут отличить один ролик от другого. Если вы смотрели вчера вечером телевизор, то видели не меньше пяти роликов с автомобилями. Попробуйте назвать эти пять машин. Попробуйте назвать хотя бы одну. Весьма вероятно, что и ваши маркетинговые усилия исчезают в той же черной дыре.
   
    
5. Руководство не возлагает на отдел маркетинга ответственности за получение измеримой отдачи от инвестиций в маркетинговые программы. Вот наглядный пример. Когда IBM пыталась завоевать место на рынке малого бизнеса, моя фирма сделала по их заказу «журналог» - журнал и каталог под одной обложкой. В нем объяснялось, почему небольшие компании все чаще приобретают серверы, а затем рассказывалось, где купить сервер IBM и как подобрать оптимальные параметры (мощность, цену, функциональность). Менеджера, утвердившего нашу идею, наградили и повысили в должности за новаторство. Замысел и впрямь был новаторский. Но воплотила его IBM просто отвратительно. «Журналог» принес IBM убыток, поскольку отдача от него не окупила затрат. (По какой причине? У компании не было возможности вести продажи напрямую, а покупатели не желали обращаться к «авторизованным дилерам IBM»). А теперь вдумайтесь, что получилось. Менеджер, который не удосужился продумать идею до конца, получил вознаграждение за убыточный проект! Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон уволил бы его – не за провал, а за нежелание как следует подумать! А в IBM этот человек пошел на повышение.
   
    
6. Руководство отказывается признать, что эффективность инвестиций определяется лишь двумя критериями:
   1. количеством привлеченных клиентов и/или
   2. ростом продаж существующим клиентам.
   Почему только эти показатели имеют значение? Дело в том, что лишь они приводят к росту бизнеса, а также увеличению его прибыльности и стоимости.

Ведь цель только одна – продвинуть свои продукты и услуги. Остальное – побоку.